给上帝服务，是有成本的。把客户当成上帝来伺候，但也不能赔本。

　　直接成本与间接成本

　　怎么才能知道哪位客户是上帝呢？这就要靠有效的成本分析。

　　在成本之中，有些部分是可以直接追溯到来龙去脉的，花了多少材料费，用了多少人工，一清二楚，这一部分就叫做“直接成本”。

　　还有一部分费用和成本，无法直接追溯到产品和客户。比如，企业在生产过程中，水电费、设备的维修费，还有税收、管理费用、服务费用，等等，都没有办法直接找到该算到哪个产品，哪个客户的头上，都要被暂时归集起来，将来用于分摊。这类费用就叫“间接费用”。

　　不同的分摊方法

　　案例1：假如我开了一家管理咨询公司，我接了两个顾问服务的项目，都是10万元的项目金额。一个项目，是我同学给我找的，发生的费用就是三个人在公司点了个餐，一共花了100块钱。另外一个项目是我通过一系列程序攻关攻下来的，前前后后花了很多的资源，这些资源都是有费用的，比如说，费用是1万元。对于公司来说这些费用都作为间接费用。先归集，两个项目一共是一万零一百元，然后再分摊。

　　那么，该如何分摊呢？很多企业采用的办法，就是按照销售额来分摊这个成本，两个项目都是10万元的销售额，所以，这两个项目对半分摊。于是，第一个项目就多背了4950块的成本，利润少算了4950元；而第二个项目因为少背了4950块钱的成本，利润多算了4950元。

　　如果仅仅看财务数字，我们就不容易看清楚：第一个客户是一个非常好的客户，利润贡献很大；第二个客户是比较差的客户，利润贡献要低很多。采用的成本分摊方法则不同，哪一个项目是盈利的，哪一款产品是亏损的，我们根本看不清。

　　案例2：有这样一家公司的成本计算方式，就是把销售费用和管理费用这些间接成本按销售收入来分摊。然后，所有售价超过制造成本加上分摊费用的产品，就被认为是赢利的；而那些价格低于制造成本加上分摊费用的客户订单，就被认为是不赢利的，是亏损的。

　　直到有一天，公司的新总裁发现：不同规模的客户对公司所提供的售后服务要求是不同的。越是那些小批量的购买者越难伺候，它们经常订购需要特殊加工的非标产品，而且在谈销售合同的时候，还特别难缠。公司为了得到这些订单，还不得不向他们提供特别多的折扣，而最后算下来，这些客户的利润贡献特别低。相反，另外一些客户则购买批量大，并且购买的产品标准化很高，加上大客户自身的技术能力强，本身不需要太多的技术服务，所以，它们的利润率很高。

　　这家公司和财务顾问差不多花了一年的时间来开发了一个新系统。最后，公司得出了一个十分令人意外的曲线。在一个横轴是销售额、纵轴是利润的坐标里，按道理，公司每做一笔生意，每完成一笔业务，横轴都会增加一笔销售额，或多或少，利润总额都应该是增长的，因为做生意利润总不能是负的，不能赔本嘛。所以，销售-利润曲线应该是一条斜向右上方的曲线。虽然不是一条直线，但弯弯曲曲总应该是向上的。

　　然而，出乎意料的是，在用新的财务数据复盘之后，发现真实的财务数据给了他一条奇怪的曲线，就是销售-利润曲线不是一条斜向右上方的曲线，而是一条倒U型的曲线。也就是说，当超过了一个销售数量之后，公司的利润不仅不增加，反而是下降的。多做的那些生意，实际上在蚕食过去业务赚来的利润。

　　作业成本法

　　按照这个曲线所显示的数据，只有40%的客户在为这家瑞典公司创造利润，这些客户贡献了实际利润的250%。而5%的最赢利客户甚至贡献了利润的150%，而排在最后的10%的客户竟然造成了120%的利润亏损。也就是说，前面最赢利客户的利润贡献，都被最后的那些客户给亏掉了。所以，如果事先有一个好的预算和甄别系统，应该不接最后10%的客户的订单，休息反而赢利更多。

　　这个图示没有显示的，购买量最大的三个客户中，有两个都是最不赢利的客户。而出于这两个客户的规模和声望，该公司总是忍气吞声，但只有清楚地算了账，才意识到满足这两个客户的成本是多么高。

　　这个案告诉我们，就是一定要想办法测算出企业每一笔订单的生产成本、销售成本和管理成本，应该用正确的方法对各种间接成本进行准确分摊，从而减少隐性赢利和过度占用资源、实际是隐性亏损的订单。

　　这套新的核算方法，叫做作业成本法，英文叫Activity Based Costing，简称ABC。作业成本法的出现，实际上顺应了一个潮流，就是企业内部的成本结构，需要分摊的部分，比例越来越大。在大约50年前，需要分摊的费用一般不会超过企业全部成本费用的10%。但现在，企业中超过一半的费用，都是无法简单直接地被归集到哪一个产品下面，都需要经过非常细致的区分，才能归集准确。在这种情况下，一笔费用发生了，就必须要通过追溯是什么行为引发了成本，成本发生的驱动因素是什么，才能找到哪一件产品、哪一个项目该负担这个成本。

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